市场营销 首页 > 市场营销 > 正文

TATA木门吴晨曦:营销思维下的木门生产模式

关键词:TATA木门,营销思维   发布时间: 2015/8/6 11:24:54   来源:网易家居

    所有的设备不是一劳永逸的,都在不断更新换代,不断随着企业规模发展而变化的。不追求高大上的线,而是务实的线,这是我们在提升产品技术设备生产线方面的观点。有的企业盲目上高大上的设备,我觉得不行。没有对错,但是一定吻合企业现在的发展。

    

所有的设备不是一劳永逸的,都在不断更新换代,不断随着企业规模发展而变化的。不追求高大上的线,而是务实的线,这是我们在提升产品技术设备生产线方面的观点。有的企业盲目上高大上的设备,我觉得不行。没有对错,但是一定吻合企业现在的发展。


营销和生产如何平衡?营销稍微放前对于企业的发展是有利的。


对于企业管理,一定要提高员工的主动性,上面的领导只是做服务,你做奖励者,就OK了,这是管理的提升。


大家好,我叫吴晨曦,非常高兴在这里能跟大家分享营销思维下的生产技术。


其实我们说这个题目有一个很大的原因我不是内行的思路,我们从一个外行的角度看木门技术发展。在公司,我个人对生产问题方面问的特别少,几乎工厂两个月也不去一趟,从来没去过,发展所有的东西,买设备、用材料没有任何关联,我也不懂。我经常在厂里看到我们很多材料供应商、设备供应商跟我们技术人员一起探讨,老总或者比我更高层的天天在那儿开会。这个问题我怎么看,也不深入,也不去做什么。但是它发展了16年,从小作坊、水连机,就是用电机、用水管慢慢到现在我看到新系统的上线,这些都是准自动化、半自动化的生产线。有一些设备我也看不懂,我也不知道干什么的。但是我,经常和朋友探讨一个问题,我这个企业该上什么样的器械,该用什么样的设备,该用什么样的机组。


我觉得有一个问题需要大家思考的。就像一个孩子,它从小长到大,玩的各种玩具肯定是不同的,小的时候看天线宝宝,再长大一些玩什么玩具,再长大一些玩电子游戏的玩具也是不停的变化,我们企业的规模同样也是这个道理,你做多大的企业用多大的设备组织,有的盲目的上高的,我觉得不行。但是到一定的程度你还是不用设备,这个肯定也是不行的。所以没有哪个对错,一定吻合现在的发展。


我们早期做门,那时候我还当总经理,我当了7年的总经理,里面好多的问题我来参与,产品的研发没有一个线条是突出的。因为一直到2012年左右,我们门上面扣的压线全部是凹进去的,不许往外突出,因为这样的话我们门往上叠加的时候,上门速度就会快,而且我们的玻璃是上插式,还有套线,在2010年以前我们所有的套线都是六公分的线,这样就提升了我们的生产效率。


研发产品特点也决定你生产工艺的特点,这个方面一直在配套着走。就像我们说市政府在修路,修的路并不宽,正好修了两年,由于发展需要,拆了再重修,大家说政府劳民伤财,其实懂得成本效益的时候有可能是最合适的,哪怕拆了重新来,因为这段时间已经把这个钱挣过来了,有的线该淘汰淘汰,但是也未必一下子伤到,一劳永逸,所有设备方面的东西都没有一劳永逸,都在不断更新换代,不断随着你规模发展变化而发展,这是我们在提升产品技术设备生产线方面的一些观点。不是高大上的线,但是务实的线。


第二个方面,有的朋友跟我交流的时候有一种这种说法,我上了线,营销和生产保证不匹配,一会儿做好营销的时候,生产跟不上来压力大,有一段时间生产跟上来了又没有生意,这个时候应该怎么来去平衡?

我们销售做的一直比较好一些,我们生产一直跟着销售。规定时间内生产,这两年稍微好一些,公司调整了一些管理者,整个生产方面压力减少了很多,增长率虽然同样是高增长率,但是生产压力减少了很多,这跟我们全国分散布局做生产有很大的关系。但是同样还是有的时候单子下不去,挤压的非常厉害。


我觉得生产和销售在我们目前中国木门企业里面,其实它就是一个人的左右腿的关系。上台阶先迈左腿和先迈右腿,这个关联性不大。我觉得一定要交替性地上,左腿迈一条右腿迈一条,只拉左腿指定上不去,营销一定是交际性提升的,我觉得在经济上在投资上一定是这样考虑的。那么这是我们认为的生产和营销之间的关系,它的毛病冲突应该怎么做。营销有一个好处,有营销有钱,有资金,资金要宽裕。那么在所有的投放方面,所有的改进方面你只要不受钱的困扰相对来讲就容易一些,而且你有单子,你经营上有底儿,你不会上完设备上完线以后在那儿等单子,这个十分要命。如果真的让定单等生产会好一些,无非前面服务大一些,但是并不影响企业整体未来的发展,不会给你带来真正的伤害。我觉得营销稍微放前引领对人是有利的。


第三个说到生产递进核心问题。我们引进了日本丰田的经贸管理,在资金、人力方面投入了很多,到日本丰田汽车去学习,而且弄很长时间,不停地各种会议。我从来没参加过一次,我只知道我们公司有这个项目。前几天一个偶然的情况让我去参加一下,我发现在生产技术提升管理方面,日本人有一个非常大的思路,就是说自动化不是纯粹依赖于纯设备,它把人纳入自动化的环节中,这是一个思想。第二个思想不断地小的革新,不是说大的革命,不断在自己的生产线上,在自己的管理上,在各方面都有不断地升级,每次升级以后都是发动所有基层人员不断把自己的工作进行优化。当所有人都在优化的时候,鼓励优化结果、奖励优化人员然后进行固定、标准化,标准化一段时间保持,保持一段时间再优化再保持再评估。这种长时间带来的生产管理上的提升可想而知了,因为每个人都在琢磨自己这一块能不能优化、能不能递进。大家都在这样做,整个企业就会变得日新月异,只有使用这种评估化思想的管理,而不是使用我们老总站在台上一拍脑袋让底下去执行。


过去我们行业里经常有一个培训叫老总的执行力。为什么总有执行力的培训呢?因为老总觉得自己是对的,觉得自己员工积极性不好。后来随着管理的发现,实际上不完全是这样,一定要让员工自主化做出来,上面的领导只是做服务,你做奖励者,就OK了,这是管理的提升。这种思想带过来,因为这几年各个方面有一个非常大的提升和飞跃,我不是参与者,不是航班者,在旁边看过我也感觉很多生产管理、技术设备、原材料递进给我们带来的一些好处,那么这些年开放的心态来去做产品升级。


我们的技术我相信,大量都是我们的原材料供应商、设备供应商给我们做出来的,指望我们和我们技术工作者,指望我们总部的几个高层能把整个如此增长速度、如此传统的一个产品做出来这么多的量,而且做的比较稳定几乎是不可能的。所以在这里感谢我们这么多的合作伙伴,这么多的材料供应商和设备供应商。

网友评论

众品门业网 版权所有  2002-2016  咨询热线:0571-89882900  常年法律顾问:浙江泽大律师事务所 傅国宝
备案号:浙ICP备08015491号

浙公网安备 33010502001898号